解决方案污染是解决方案制造了比它本应解决的原始问题更多或更大的问题。大多数组织功能障碍不是缺少解决方案，是解决方案的堆积，每个解决方案制造新问题，新问题被更多解决方案解决，直到解决方案层比原始问题还厚。你不能靠计划走出生存危机。
简单的画面
一个团队采用新技术来解决集成问题。其他所有团队把集成工作委派出去并阻塞在新技术团队上。现在一个团队做所有工作，其他所有团队有了不交付的方便借口。解决方案（集中到新技术）制造了比原始问题（分布式但混乱的集成）更大的问题（没有产能的单点故障）。元问题：没有人有权威或激励来承认解决方案比疾病更糟。
反模式目录
精确性陷阱。 旨在减少不确定性的过度设计在公差极其精确时增加估算误差。就像低公差的精加工零件成本指数级上升，过度精确的组织流程随精度增加消耗指数级增长的能量。约束不是不确定性，是消除它的代价。有些不确定性活着比移除更便宜。
代码贫民窟。 一种没有人对共享环境负责的公地悲剧。每个人都以自我为中心因为防御性或稀缺性思维。贫民窟不是坏工程师造成的，是一种清理别人烂摊子不被奖励、制造混乱没有后果的环境造成的。连上帝都不能重构，长颈鹿的喉返神经毫无意义地绕过主动脉因为进化无法重新设计承重系统。组织有同样的问题：关键的遗留代码恰恰因为它是关键的所以不可能清理。
倒置层级。 人才质量和能力随组织层级上升而下降。死海效应随时间产出这个：每个层级最有能力的人离开，而剩下的被提拔。最终做决定的人是最没资格做决定的人，但最擅长看起来在做决定。迷雾在顶部最厚因为个人贡献在那里最不可见。
孤儿责任。 它们像暗物质一样积累因为射杀信使的道德风险。如果提出问题意味着你拥有问题，或更糟，被怪罪，没人会提出问题。无主的工作默默增长直到引发危机。伦理学的哥本哈根诠释深化了这一点：当你以任何方式观察或接触一个问题，你就可以被怪罪。 即使你让它稍微好了一点。这激励每个人看向别处，而这恰恰是孤儿责任变成灾难性的方式。
扫海。 跟自然力量对抗不是好主意。有些组织问题是结构性的，激励、市场力量或人性的产物，再多英勇的努力也修不了。认识到一个不可修复的问题不是放弃。它是把努力重新导向能实际改变的东西的前提条件。
递归无力感陷阱
问题向上递归发生：每一层管理都感到压力和无力，被上面一层和下面一层夹在中间。每一个屏蔽自己免受后果的机会都被利用了，创造了领导力真空和组织性的懦弱文化。
大多数工作变成了做样子，100小时可见的瞎忙比1小时真正的思考更受重视。破坏不是有意的；它是一个可见努力被奖励而不可见结果不被奖励的系统的自然均衡。一个下午安静地解决了一个难题的人获得的信用不如一个人花一周明显地与一个简单问题搏斗。
帮忙可以产生怨恨和背后捅刀，你为某人做了什么事然后不知道自己做错了什么。在零和环境里，能力是威胁。被打断的管理层之间的信任链和被取消的项目引起争夺可见性的混战，在那场混战中，把简单事情弄得曲折复杂充当了烟幕弹。 团队增长变成目标因为更大的团队意味着更多组织权力，即使额外的复杂性让实际做工作的人士气低落。
责任烫手山芋游戏是拖累。 没人想拥有问题因为拥有意味着有责无权。结果：量都不量就切两刀。烫手山芋游戏的稳态就是CYA 文化：没人接住山芋，但每个人都留好了证明自己见过它在空中飞过的收据。
集中化与叙事
集中化和可读性被容忍的程度取决于它们创造了能动性并让其他人感到被赋能。集中化停止赋能开始提取控制的那一刻，抵抗就开始了，但组织中的抵抗是被动的（离开、脱离、安静辞职）而非主动的。
叙事必须是包容的。像”React能解决所有X问题”这样的叙事自然创造了不包容的反叙事如”Ruby开发者是问题所在”。没人买一种技术，他们买一种做事方式。 技术是可见的人工制品；真正购买的是技术所信号的组织身份。
每个人都很乐意让你做一些关于怎么做事的决定并带来一致性，只要你选择他们当前偏好的做事方式。
大多数组织没有同时拥有正确激励和愿景来推动真正变革的人。只做对了公式的一部分导致没有任何结果。成功变成了发信号并通过不衡量任何结果来称之为成功。 熵增偏好追责优于学习确保了衡量结果被主动回避，因为衡量可能揭示解决方案比问题更糟。
你不可能让团队或个人对高于组织愿意执行的标准负责。出于对历史的尊重，羞耻不是在承重功能中创造变革的策略，它们的僵化是它们重要性的结果。你不能靠写代码走出一个主要关于会议和心智份额的问题。反之亦然，会议和心智份额解决不了需要代码的问题。
常见误读
低水平理解：“坏的组织是坏的管理造成的，换更好的领导就行。”
中等水平理解：“组织功能障碍是协调问题，可以通过更好的流程和更清晰的问责来解决。”
更好的理解：大多数组织功能障碍是解决方案污染，解决方案的堆积，每个制造新问题，层层叠叠直到解决方案栈比工作本身还重。 熵增组织失败不是因为缺少解决方案。而是因为停不下来制造解决方案。每个问题配一个流程，每个流程创造开销，每个开销被另一个流程优化。能删除一个解决方案的组织，能说”我们将与这个问题共存因为解决方案更糟”，比能添加一个的组织更稀有、更有价值。
核心收获
“企业客户”不是慢慢造复杂垃圾的借口。 这是每个功能失调工程组织的承重借口：工作本质上复杂，领域本质上困难，客户本质上苛刻。有些是真的。大部分是解决方案污染的伪装，没有人有激励来清理。同时扮演纵火犯和消防员的人，制造他们英勇解决的危机，被一个分不清真正复杂性和制造出的复杂性的系统所奖赏。大多数人上班不是在服务客户或用户。他们在服务某个流程。在这样的世界里，更努力或更聪明地工作不创造任何根本性的新价值。事实上，以一种诡异的方式，恰恰相反。
参考：
- 职场观察，多个组织