每一项事业都始于一个人，源头，那个第一个冒险去实现一个想法的人。谁是源头，不取决于正式角色或资金投入，而取决于**谁最先投入了自己。**源头与事业之间有一种独特的、无限期的关系，一种对什么是对的的内脏级感知，一条任何组织架构图都无法复制的愿景信息通道。
简单图景
源头就像种下种子的人。别人可以浇水、施肥、修剪。但只有播种者知道这棵树应该长成什么样子。如果园丁们接手后按照自己对树的想象来修剪，事情就会出问题，起初不明显，但结构上已经偏了。树失去了形态。播种者即使已经离开花园，也能感觉到。
源头的引力
源头的声音之所以更有分量，不是因为权威，而是因为**与事业最初冲动的校准。**他们本能地知道什么在范围之内。只有他们知道自己的需求是否被满足，以及事业何时完成。
这种引力**无论是否被承认都在运作。**源头可以在正式组织之外，被推走、被提拔到远离工作的地方、或者干脆从未被给予头衔，而事业依然朝着他们最初的愿景弯曲，或因为缺少他们而变形。这就是组织层面的面具-守护灵动态：正式结构（面具）可能说某个人负责，但守护灵，事业的创造性能量，系在最先将其带入存在的那个人身上。
决定成败的是热情和愿景，而不是钱。因为错误地追逐金钱而失去对源头愿景的聚焦，可以毁掉原本蒸蒸日上的事业。金钱是服务于愿景的众多资源之一，永远不是愿景本身。创造力的框架印证了这一点：当工作需要持续的意志力时，方向是错的。源头的方向感觉毫不费力，因为它与最初的冲动对齐。偏离它会产生内在的摩擦，源头能感觉到，却往往说不清楚。
帮手与代理人
源头通常需要帮助。帮手带来想法和行动来实现愿景，但只有源头知道这些贡献是否真正契合。帮手的首要动机是通过帮助的机会来实现自己的愿景，这意味着他们可能偏离源头的意图，产生看起来像人际冲突、实际上是与源头错位的组织混乱和张力。
反馈管道适用于此：当帮手与源头对齐时，沟通是高带宽且毫不费力的。当帮手在名义上服务于源头愿景的同时追求自己的愿景，管道就变窄，每次互动都变成摩擦。源头和帮手之间的信任是愿景传播的介质，而低信任会在传输中腐蚀愿景。
帮手可以成为自己领域内的源头，当他们在愿景的某个部分上展现出真正的主动性时，开辟新产品线、开拓新市场。此时原始源头应当克制干预，仅确保代理人的行动契合更大的愿景。这就是人件原则的操作化：最好的管理者选对人，然后放手。无法让帮手成为代理人的源头，将会成为自己事业的瓶颈。
继承问题
源头角色可以转移，但只能通过一个特定的、协作性的行为。如同磁极翻转，它需要仪式、见证和明确的承认。当继承不完整时：
- 新领导者感到断裂、没有愿景、无力
- 权力斗争涌现，因为组织感受到了真空
- 组织可能变得过度平等主义，在没有连贯方向的情况下漂流
- 旧源头在能量上仍然牵连其中，难以放手
当继承被完整移交时，组织能感觉到。引力中心转移。旧源头脱离。新源头完全承接角色，不是通过学习，而是通过接收。
大多数被归因于”领导层过渡”的组织失能，实际上是不完整的源头转移。新CEO有头衔但没有源头连接。格维斯原理会把这叫做从反社会者到无知者的交接：创造了中介现实的反社会者离开了，继承它的无知者无法维持或发展它，因为他们从来不是源头。
低手 / 中手 / 高手
低手的看法是”创始人应该永远掌权。”
中手的看法是”领导力是一种技能，不是什么神秘连接，任何称职的人都能领导任何事业。”
高手的看法是源头连接是真实的、默认不可转让的、无论是否被正式承认都在施加力量。映射每项事业的真正源头，谁真的第一个冒险、谁真的持有愿景，揭示了组织的真实运作结构，而这往往与组织架构图大相径庭。敏捷批判在这里找到了最深的根源：企业敏捷通过将工作原子化为无人拥有的工单来剥夺源头的所有权，斩断了拥有愿景的人与实现愿景的工作之间的连接。
核心收获
实用的诊断方法：如果一项事业在挣扎而没人说得清为什么，找源头。他们可能已经离开了组织。他们可能被提拔到了远离工作的地方。他们可能在场但不被承认。组织的混乱、权力争夺、漫无方向的漂泊感，这些都是源头连接被斩断或被否认的症状。重新连接源头与事业，或者完成一次真正的继承，能解决任何流程优化都碰不到的问题。
参考：
- Tom Nixon, Work With Source