大多数工作问题是社会学的，不是技术的。但大多数管理者把时间花在复杂的技术谜题上好像他们要做工作而不是管理工作。管理者的功能不是让人工作而是让人有可能工作。
简单的画面
一个不能容忍团队独特性的经理像一个拔掉所有不符合模板的植物的园丁。花园整齐了，也空了。管理的工作是创造人们自我协调的条件，不是从上面强加协调。
工作的社会学
新手管理者相信工作可以在不涉及人的情绪的情况下完成。有经验的人学到了相反的。工作中最大的情绪搅动者是受威胁的自尊。 当一个人的能力感受到风险，来自糟糕的估算、来自质量压力、来自被当成可替换件，情绪反应覆盖一切。
这是团队层面的反馈管道问题：受威胁的自尊关闭了管道。信号在威胁被处理之前通不过。而大多数管理者制造的威胁，达不到的截止日期、年度绩效评审、强制统一，恰恰是最直接威胁自尊的那些。
对统一性的需要是管理层不安全感的标志。 当那个重要的人看起来和其他人不一样时，雇佣他就变得困难或不可能。“不专业”这个词常常用来描述令人惊讶和有威胁的行为。相反，“专业”意味着不令人惊讶，你被认为专业的程度就是你看起来、做起来、想起来像其他所有人的程度。一架完美的无人机。
人需要一种独特性的感觉才能与自己和平相处，而他们需要与自己和平相处团队融合的过程才能开始。当管理层扼杀独特性时，它在不受控的维度上表达自己，有人以难以管理或难以激励为荣。他可能在对过多的控制做出反应。这是组织层面的边界：压制一个人正当的自我表达它就会以抵抗的形式重新出现。
方法论作为反思考
方法论是集中思考的企图，摧毁自我疗愈能力。它隐含地说人们不够聪明自己想。
当你试图系统化流程时防御性被鼓励了，强加刚性的方法论以至于关键的战略决策不能做以免做错。这是提前一代说出的敏捷批判：方法论剥夺了所有权用合规替换了判断。大量的文档是问题的一部分不是解决方案，没有什么比知道管理层觉得你无能更消磨斗志了。
结果是恶意合规：如果人们完全按方法论说的做，流程立刻瘫痪。OSS破坏手册描述的是同样的行为，坚持每一个程序字面上地执行，只是人件揭示了好心的管理者不需要任何破坏者就创造了恶意合规的条件。
工程算法捕捉了失去的原则：时间应该花在关键问题上”这件事到底该不该做？“取而代之的是组织宣布是时候改进了，每个人通过自己的透镜解读”改进”，所有人朝着个人使命出发而不质疑约束是否在他们以为的地方。
融合的团队
融合的团队是整体大于部分之和。团队的目的不是目标达成而是目标对齐，而对齐不能被命令。它涌现自共享的小成功、相互信任和失败的安全感。信任是传输介质：在高信任团队中，模糊性被善意地解读，错误被吸收。在低信任团队中，即使精确的沟通也被误读，而补偿不信任的开销消耗的能量比工作本身还多。
杀死融合的东西：
- 年度薪资和绩效评审，管理者花最多时间做的事是对团队最有杀伤力的
- 在团队内部培养的竞争，竞争性本质往往根植于童年情感营养不良
- 质量压力，当管理层强推一个达不到建造者自己质量标准的产品时，团队失去了彼此对视的意愿
- 过度协调，当你替你的人过度协调时，他们对自己的工作就欠协调。好教练理解他们的工作不是协调而是帮助人们自我协调。
团队通过频繁的闭合来融合，小的、可展示的胜利。好的管理者把一个项目分成二十次闭合迭代即使上级管理层只需要两次。闭合建立信任。信任使融合成为可能。融合产出的自我协调是任何量的外部管理都无法复制的。
对服从的不安全需要是自然权威的反面。 认为”我属于思考阶层；我下面的人执行我的决定”的管理者混淆了等级和能力。任何容易分离的任务不需要管理，让开就行了。管理者只在协调真正模糊的空间里增加价值。
变革与安全
变革甚至不会开始除非人们感到安全，当他们知道不会因为提出变革被贬低或因为在不可避免的混乱中摸索而挨批。这是创造力框架应用于组织：玩耍需要安全，而组织变革是赌注最高的玩耍。
组织学习受限于留住人的能力。当流失率高时，学习无法沉淀。变革的尝试是徒劳的，或加速了人才流失。替换一个人的平均成本是五个月的工资，但真正的成本是走出门的知识和必须从零重建的团队凝聚力。
最好的管理者的标志是挑出少数有眼光和成熟度的关键灵魂然后放手让他们去干。 别跟公牛摔跤，你摔不过。唤醒沉睡的巨人：你的同事和下属。
低/中/高水平理解
低水平理解：“管理就是设目标和追责。”
中等水平理解：“管理就是移除阻碍和优化流程。”
更好的理解：管理是创造人们能做出最好工作的条件，这意味着保护他们免受组织本身的伤害。 市场、客户和上级管理层永远不会为团队融合所需的质量说话。管理者必须对抗他们所代表的机构为质量而战。管理者必须在一个奖赏统一的系统中容忍独特性。管理者必须在一个制造威胁的环境中创造安全。格维斯原则会说这是稀有的用权力来屏蔽而非剥削的反社会者，而稀有性解释了为什么大多数组织像它们那样功能失调。
核心收获
最深的洞见最短：人在尝试新事物的时候表现更好。 这一条观察就让构成现代管理理论的标准化、重复和流程优化的全部装置失效了。熟悉任务的局部最优是稳定的可衡量的，但新奇带来的能量、创造力和投入产出了没有指标能捕捉的不可衡量的盈余。不能容忍新奇的组织只会留住不需要新奇的人，而那些人，按定义，已经停止成长了。
参考：
- Tom DeMarco and Timothy Lister, Peopleware: Productive Projects and Teams