权力不是拥有物而是关系。 你不能用造东西的方式造关系。保持权力的第一步是停止如此用力地紧抓它。对权力的渴望不是对一个东西的渴望而是对一种关系的渴望。
三种领导模型
威胁/奖赏型：人们把权力视为存在于角色中而非关系中。事情变难时他们诉诸权威或屈服于别人的权威。他们试图通过让人永远保持不变来保障安全，当需要改变时就把改变指向别人，通常是试图移除”坏”行为。以强迫和评判为特征。
线性型：假设观察者对任务有完美的理解。过滤掉观察者没见过或不理解的创新。如果人偏离了理想，就被”治疗”，削高或拉长以适配。
种子型（有机型）：把人视为共享同一种生命力，不与某种标准比较。领导者的工作是帮助人与自己内在的和谐取得联系。 以选择和发现为特征。领导力是创造一个让人获得赋能的环境的过程。
种子模型是罗杰斯的三个条件应用于组织：一致性、无条件积极关注、共情理解。如何与孩子对话是父母版的种子模型：承认感受、给出信息、让人自己想明白。
人就是工作
如果你是领导者，人就是你的工作。没有别的工作值得做。
相信存在任务/人的二分法是动力的第二大障碍，因为它假装任务和人一样真实，而非源于人。 当我们开始意识到我们不能为他人做一切时，我们感到羞耻。通过假装工作脱离于人，我们把人际失败转化为机械故障。说”我们没能让程序跑起来”比说”我没有足够的能力帮老王变更强”好听多了。
这是”够多的人”洞见的操作化：使命和社交满足必须同时解决。很少有工作值得牺牲做它的人的未来可能性。如果你不剥削人就完不成一个任务，也许你根本不该做它。
愿意当众出丑
如果你不能容忍当众出丑，你就不会在一个你的所有行为都被所有人研究的角色中成功。
动力的最大障碍不是自我盲目而是无法像别人看你那样看自己。既然你不能可靠地知道自己对人的影响，最好的策略是接受你有时会成为笑柄。这是被讨厌的勇气应用于领导力，也是思考的意志应用于管理：愿意看起来愚蠢是真正学习的前提条件。
“我为像个独裁者一样行事和不信任你们而感到羞耻，但我不知道还有什么方式来处理我的焦虑。“，领导力语境中的彻底的诚实。脆弱就是力量。
学校教错了
一辈子的学校教育教会了回避犯错。学校教给作者一系列邪恶的东西：犯错、偷窃和合作，恰恰是产生想法的东西。
对不犯错的强调把自我盲目创造为自我保护。合作被标记为”作弊”的竞争创造了相信最聪明是值得追求的个体。考试灌输了只有一个正确答案的观念。约翰斯通看到了同样的事：教育通过教导第一个想法必须被否定来杀死了自发性。
“知道”只有一个正确的解决方案让组合想法看起来很蠢。 大多数持久的争论不是关于解决方案的相对价值而是关于对问题的不同理解。复杂问题从一开始就不可能被理解，但我们经常以为自己理解了。
帮助与被帮助
学会帮人的唯一方式是先学会被帮助。
几乎每一次主动帮忙都是为了帮助者自己做点什么。试图帮助常常被解读为试图干预。 永远先确认别人是否要你的帮助。人们成为领导者不是因为他们从不失败，而是因为他们如何反应失败。
每个人永远在做他们能做到的最好。如果你觉得不是，是你不理解情况。 这是没有坏的部分应用于组织：每一种行为都是服务于功能的保护者。看到无能而实际上是被误解的约束的领导者会通过加上指责让约束变得更糟。
大博弈
“谁有权告诉谁做什么？“，没有规则的博弈除了”你能逃过什么就干什么”。有人打内疚牌，有人打无助牌，有人打专业牌。团队层面的法西斯模式：权力凝结而人们被彼此对立，博弈藏在专业的外表后面。
玩家对挫败的反应是让决策变得更刚性更精确，不断扩展的没人读的标准和程序。通过书面程序来组织的领导者很快就和人失去了联系。 系统发展出自己的目标，程序手册变成了系统的自我保存机制。
平台期与裂痕
平台期中间的典型感觉：自满。 你挺过了攀登，你还在学习，没人能说你在停滞。那是局部最优：够好用到每个方向看起来都在下降的策略。
平台期开始崩裂是因为引入了外来元素，这是连根拔起的身份应用于职业成长。假设你从不遇到无礼的陌生人或无法完美解决的问题。与其说你已经完全成熟了，更可能的是有人在替你挡住成长。那个人很可能就是你自己。
核心收获
“我想要你让我当经理因为我缺乏领导力的一切基本品质。“，执念崩裂的时刻。如果你管不好自己的事，凭什么觉得你能管别人？
关于领导力的幻觉可以是毁灭性的，但关于你自己的幻觉是最糟糕的成瘾形式。 作为一个作者，我可以揭露你关于领导力的一些幻觉，但只有你能溶解你关于自己的幻觉。
成为领导者意味着把焦点从你的想法转移到其他人的想法上。
参考：
- Gerald M. Weinberg, Becoming a Technical Leader: An Organic Problem-Solving Approach