当一个组织不健康地成长，太快、出于错误的原因、或通过糟糕的招聘，它也会不健康地收缩。长的时候大胆而困惑。缩的时候恐惧而恶毒。 不对称很重要：成长的错误被原谅因为潮水在涨，但收缩同时暴露每一个结构弱点，还在混合物中加入了恐惧。
简单的画面
一盆花在小盆里长到根占满了所有空间。它变得根满，还活着，顶上还绿着，但无法生长因为每条路都被现有的根结构占了。组织做同样的事：它们填满自己的容器（市场、授权、团队规模）然后僵化。新的增长找不到空间因为旧的结构已经占据了一切。组织看起来稳定但已经用安全的幻觉换掉了适应能力。强比安全好，因为你不可能安全。
熵增偏好栈
等级制的和其他类型的熵增组织总是偏好那些能在熵增组织中生存下来的解决方案。
组织熵增的偏好栈：
- 舒服优于简单，舒服是感觉舒适的；简单是管用的但可能需要艰难选择。熵增组织选择舒适的路然后添加复杂性来管理后果。
- 复杂优于困难，复杂的解决方案为理解它们的人创造工作保障；困难的解决方案需要真正的技能但解决后是透明的。
- 责任稀释优于赋权，把指责分散到委员会和流程中保护个人；赋予人权力使他们暴露于对结果的问责。这是CYA 文化的内核——免于承担结果才是真正的承重收益，其余的官僚架构都是交付它的脚手架。
- 追责优于学习，追踪谁失败了比问学到了什么更安全。学习需要承认无知；追责只需要分配过错。
- 休克疗法优于文化培育，重组、新方法论和顾问驱动的转型感觉果断；缓慢的文化工作感觉像什么都没做。
解决方案污染框架命名了终态：熵增组织失败不是因为缺少解决方案，而是因为它停不下来制造解决方案。文化变革的洞察嵌入其中：熵增组织永远担心开发团队在给定日期前交付的能力，从不担心它找到正确解决方案的能力。截止日期是可读的；解决方案的质量不是。可读性偏见确保可衡量的关切永远支配重要的关切。
迷雾与沉默
当没人知道谁是好贡献者、谁是差贡献者时，这种战争迷雾创造了办公室政治的负面形式。 存在巨大的社交操纵激励因为社交资本是唯一在黑暗中流通的货币。
最危险的症状：让汇报的问题导致零行动。 这是把热心员工变成打卡机器的最快方法。大多数员工，尤其是工程师，想改善公司和自己，直到你证明他们的想法不重要。
通常一个未解决的问题已经被员工知道了。他们往往已经试图让领导层知道。但问题被优先级排列成虚无，或被指挥链过滤成白噪音。最糟的情况：有人直接向高级决策者提出，而忽视的意图被明确表达。这是最微妙形式的简单破坏，不是主动摧毁而是被动窒息反馈。
作为经理，你可以通过检查工程师是否舒服地直接给出建设性反馈来衡量他们是否健康。管理层可能会看到开发过程中汇报问题增多，但他们也会看到解决增多，而非看到更少但更关键的、化脓不解决的问题。反馈管道要么是通的要么不是；没有中间地带。
蒸发自然跟着来。最有才华的工程师最不愿意在反馈消失成虚无的环境中工作。他们离开。残渣感恩有一份工作，提更少要求，强化了赶走人才的那种文化。
熵增系统中的工程
倾向于全力攻击第一个问题而非想清楚并避免问题。 这是工程版本的熵增对舒服优于简单的偏好：跳到实现感觉有生产力，但对错误问题的过早行动比延迟更糟。
没有需求或设计，编程就是往空文本文件里加bug的艺术。
你对问题了解越多，就越理解你写的东西从长远来看解决不了问题。
无能是极度群居的。 原始的想法在未经训练的头脑中传递得更容易。一个缺乏经验的团队发展出回声室，没有人有参照系来挑战糟糕的假设。团队层面的专家型初学者动态：没有能力的自信，被缺乏足够熟练的人提供对比所强化。
与其强迫技能不足的工程师尝试超出他们水平的东西，不如把项目拆成更小的系统，过程中可能砍掉功能。过度压榨你的工程力量是通向难以维护工作的必经之路。输掉战役往往好过绝望地招人然后不惜代价地赢得绝望的战役。 苹果的方法：等待对的人而不是用手边任何人填位置。
高级工程师常常到代码之外去诊断代码的问题。 当很多活动部件参与时，了解所有相关方的背景可以很有启发性。如果被叫来修工程问题，找出那些明显不满的人，他们是一直清楚地看到问题并被忽视的人。95%的时间通常花在识别问题上，4%花在修复上，1%花在告诉所有人已经修好了。
流程vs判断
在模糊情况下，流程不是人类判断的替代品。 人类信任优于对教条的盲目遵从。天生的官僚主义者的标志是在搞清楚什么的细节之前先搞清楚怎么做，而且永远到不了为什么。
除非你组织团队自组织，团队不会自组织。 领导者-领导者模式不是自发的，它需要刻意的结构选择来创造分布式主动性的条件。简单地宣布”我们现在敏捷了”或”团队被赋权了”而不改变实际的权力动态，既不产出敏捷也不产出赋权。
让每个人在辩论之前独立产生想法，而不是通过委员会”协作地”创造一个。苏洛维茨基的集体智慧条件要求独立性，而组织中的独立性必须被结构性地强制执行，因为自然的引力是朝向顺从和服从的。
常见误读
低水平理解：“有毒的职场是有毒的人造成的，移除坏人文化就改善了。”
中等水平理解：“文化是从上面定的，领导层需要以身作则正确的价值观。”
更好的理解：熵增组织不是由糟糕的领导或糟糕的人造成的，而是由奖励熵增、惩罚清晰的结构性激励造成的。 当反馈被过滤成虚无，当问题被优先级排列成遗忘，当流程替代判断，这些不是品格的失败。它们是任何不作为的后果不可见而行动的后果可见的系统的自然均衡。举出不舒服真相的人被贴上”捣乱者”标签；保持沉默的人被贴上”团队合作者”标签。系统选择沉默，沉默选择熵增。
核心收获
熵增组织中的约束不是人才、流程或技术。是反馈回路。 每一个其他功能障碍，烂代码、错误的优先级、人才流失、政治操纵，都在破碎的反馈机制下游。一个倾听不满工程师（他们是金丝雀）并对不舒服的真相采取行动的组织，会胜过一个有更好人才和更好工具但反馈破碎的组织。在功能失调的环境中推动你前进的愤怒是有用的，但本质上令人疲惫。你太累而无法控制它的那一刻，它就会控制你。在那之前就停下来。
永远记住：争论并赢了是在打碎你争论对象的现实。失去自己的现实是痛苦的。所以即使你是对的，也要善良。永远做谦逊的探索者。
参考：
- 职场回顾，个人经验
- Louis Srygley，“没有需求或设计，编程就是往空文本文件里加bug的艺术”