组织在给定时间只能吸收这么多改进，超过了就会排斥提供反馈的人。 试图帮忙却被排斥是痛苦的。它也是一个可预测的结果，没能预测它是给反馈者的失败，不是接收系统的失败。
简单的画面
每段关系都有一根反馈管道，一条带宽固定的导管。有些管道很宽：一个受信任的导师、一个长期合作者、一个已经赢得直说权利的人。有些管道很窄：一个新同事、一个正在跟你冲突的人、一个在层级中高于或低于你的人。有些管道完全堵了：没有反馈能成功传输，每次尝试都在加宽堵塞。
错误是把所有管道当作同样宽来对待。重要感驱力解释了什么决定管道的大小：每个人都在饥渴地等待欣赏，而威胁到他们重要感的反馈会关闭管道，不管它多准确。理发师先涂泡沫再剃须。一个有关键的、正确的反馈但把它硬塞进太窄管道的人不会改进任何东西，他们会变成难相处的人。
追责陷阱
最常见的失败模式：因为同事的低绩效你无法有效完成自己的工作。你向相应的经理升级。经理把绩效问题转化为关系问题，不是同事表现差，而是你们俩”不喜欢对方”。从经理的责任变成了你的责任去”经营关系”。
通过试图追究同事的责任，主角堵住了自己的进度（“他们就是难相处”）而什么也没达成。 — Will Larson
结构性陷阱：你以为你在向那个经理提出一个新问题。你实际上在做的是试图追究那个经理没有解决已知问题的责任，而追究一个更高级别的人对已知失败的责任几乎总是以糟糕结局收场。经理已经知道了。他们选择了不行动。你的升级不是信息；是一种隐含的指控。
这是组织形式的专业知识的恼人之处。专家清楚地看到问题，确信地升级，然后在回应是敌意而非感激时困惑。但专家的第一层级议程，“让我教育你来欣赏我”，恰恰是让他们容易被打发的东西。格维斯原则加上权力维度：社会病态者经理已经看到了问题并决定修复它的代价超过容忍它的代价。你的反馈不是新闻。它是对一个已做出的决定的威胁。
评论vs反馈
一个关键区分：反馈是以改变行为为意图的、指向某人的输入。评论是向房间发表的对情况的意见。大多数人以为自己在给反馈其实在提供评论，而评论几乎没有正面影响。
评论使团队极化。它损害关系，缩减反馈管道的带宽。它让你更难相处，即使评论是准确的。在团队会议上说”这个代码库是一团糟”的人没有在给任何人反馈，他们在表演挫败感，而这场表演消耗了他们实际改变什么所需要的信誉。
批评的权利只从丰裕中被授予，当批评者拥有太多以至于分享毫无成本。出于挫败感的评论正好相反：它是来自匮乏的批评，被读为戴着标准面具的匮乏感。
权力梯度
反馈中有一种权力动态，大多数人在理论上承认在实践中忽视。你被认为越资浅，在给出反馈之前就越被期望有充分的理由。 一个VP可以说”我不太喜欢这个方向”然后团队转向。一个初级工程师说同样的话需要数据、先例和政治掩护。
这不公平。它也不会消失。忽视它不让你有原则，让你无效。可读性框架适用：高级别人的反馈是可读的因为他们的位置赋予了它重量。低级别人的反馈必须通过证据和关系制造自己的可读性，否则它会被处理为噪音。
反馈律师
镜像失败：通过盯着反馈递送中的弱点而非与内容互动来拒绝反馈的人。
他们变成了反馈律师，盯着反馈被递送方式中的弱点而非试图理解反馈本身的内容。
这是被武器化为防御机制的厌恶，反馈律师通过认定输入被污染来弹出它，不管它携带什么信号。语气不对。时机不对。语境不对。每个反对在技术上有效，在功能上是拒绝听到任何威胁当前自我模型的东西。这是个人层面的范式锁定：让你错的那个框架就是你用来评估是否要听的那个框架。
吸收速率
最深的洞察：即使反馈正确、递送得当、且瞄准了一根带宽充足的管道，组织有一个最大吸收速率。 推入超过系统能消化的改进，系统排斥的是你，不是改进。
这意味着策略正确的做法常常是保留正确的反馈。不是因为它错了，而是因为现在递送它会减少你未来递送更重要的反馈的能力。管道有带宽。你发送的每条消息要么维持要么退化下一条消息的带宽。
工作环境变化很慢。告诉你的团队如何在当前环境中成功比跟他们一起抱怨环境怎么不支持他们，对他们的收益更大。 前者是可操作的。后者是评论，而评论无论多准确，都是在烧管道带宽而不产出改变。
常见误读
低水平理解：“如果你是对的，就说，人们需要听到真相。”
中等水平理解：“把反馈包在赞美三明治里人们就接受了。”
更好的理解：反馈的正确性与它是否产出改变几乎无关。 重要的是管道的带宽、接收方的吸收速率、以及现在递送这个反馈是增加还是减少你长期产出改变的能力。最好的反馈给予者不是房间里最诚实的人，是那个在关系上投入够多以至于他们的诚实真的能落地的人。门铰在你这边的原则适用：你控制你说什么和什么时候说，不控制是否被接收。接受这一点是有效影响力的前提条件。
核心收获
把正确的反馈硬塞进太窄管道的人最终被贴上”难相处”的标签，标签贴上去不是因为他们错了而是因为他们对得系统消化不了。一旦信使被破坏了信誉，反馈的准确性就无关紧要了。信使的信誉是信息的运载工具，烧掉载具送一个包裹意味着以后再也送不了了。
修复方法不是停止给反馈。是在你需要管道之前投资它，尊重吸收速率，并接受最有效的影响形式常常是不说你最想说的话，因为你最想说的话通常是评论，而评论是花最大代价什么都不改变的方式。
参考：
- Will Larson，Hard to Work With
- Will Larson，Constraints on Giving Feedback